Expert-comptable en 2020 ?

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Expert-comptable en 2020 ?

Notre métier en 2020 ?

Partout en Europe, les professions réglementées vivent des heures de profondes mutations. L’expertise comptable, le conseil et l’audit sont bien sûr concernés par cette concentration de changements majeurs, qui sont pour certains issus de signaux faibles, d’autres de tendances de fond, et pour d’autres enfin de décisions fermes de la part des instances européennes et locales. Dans la majorité des pays européens, la Profession Comptable cumule 4 atouts essentiels qui constituent les piliers forts de sa renommée et de sa crédibilité :

une formation cadrée aboutissant à un diplôme reconnu, parfois avec des variantes de parcours,
une clientèle intéressante de dirigeants individuels seuls, en petites, moyennes ou grosses structures, qui, pour une bonne part d’entre eux, sont ouverts voire demandeurs de services pouvant les aider à développer leurs affaires personnelles et professionnelles,
une exigence de qualité dans les travaux produits et dans la relation régulière avec les clients,
une attractivité construite sur la base des obligations demandées par le législateur, complétée et élevée la largeur de spectre et la diversité des conseils nécessaires pour la réussite de l’entrepreneur.

Ces 4 atouts compensent l’apparente immatérialité de nos prestations et la variété des travaux finis que l’on rencontre dans nos fiduciaires. Malgré leur nom identique pour le client, les bilans, conseils fiscaux et accompagnements du dirigeant réalisés par deux fiduciaires ne se ressemblent pas vraiment...

 

LES 5 FORCES MAJEURES AGISSANT SUR NOTRE MARCHÉ

Mais dans l’ensemble des pays européens, la Profession est désormais soumise à des contraintes de marché semblables à celle imaginées par Michael Porter des 1979. Aujourd’hui, nous pouvons considérer que les cinq facteurs majeurs qui vont modifier la posture de nos cabinets sont les suivants :

  1. La montée – très médiatisée – du numérique,
  2. La communication désormais autorisée dans notre secteur, mais pas encore à maturité,
  3. Les tendances émergentes de l’économie collaborative,
  4. L’évolution de la demande tant des clients que des collaborateurs,
  5. La modification des règles structurelles d’exercice de notre métier.

S’il s’agit pour certains de véritables leviers d’inquiétudes, ces cinq facteurs constituent pour les cabinets les plus actifs un remue-ménage riche d’opportunités. Rappelons-nous à ce titre l’exemple bien connu du mot crise qui n’existe pas en chinois, mais qui est représenté par la juxtaposition de deux caractères, signifiant « danger » et « opportunité ». C’est dans cette posture qu’il faut appréhender notre évolution.

Les effets de ces 5 facteurs sur la perception de valeur de nos prestations sont en effet indéniables. Avant de les observer en détail, rappelons-nous que la relation avec l’Expert-Comptable a évolué dans les 15 ou 20 dernières années, d’une confiance ‘de médecin de famille’ vers une posture plus classique de consommateur. Plus informé, le client sélectionne aujourd’hui désormais les prestations du cabinet comme d’autres produits ou services. Il achète une valeur perçue, a besoin de percevoir une réelle valeur rendue, s’autorise une plus grande autorité sur le cabinet (commentaires ou pressions sur le prix, exigences de pédagogie, de réactivité, de variété de services), et nécessite un certain équilibre entre ‘devoir client’ et ‘service cabinet’ qui doit être clair et justifié pour fonctionner efficacement. Cette modification de la relation client-cabinet est un classique de l’évolution vers un marché concurrencé. Le client est généralement gagnant par la qualité et la clarté croissante du prix et de services, qui nécessitent coté cabinet un investissement temps, financier et managérial bien plus important.

 

LE PARCOURS DE LA RELATION CLIENT

Observons les impacts de ces facteurs principaux sur le cycle de la relation client. Même si l’action commerciale de nos cabinets est encore très largement appuyée sur le bouche-à-oreille de nos clients et partenaires (et à moindre échelle celui de nos collaborateurs) plutôt que sur une force commerciale dédiée, le cycle de vente et d’usage est somme toute identique à celui de n’importe quel service.

Tout part de ces fameux besoins du client. Obligations, besoins identifiés, nouveaux besoins poussés par les tendances ou les nouvelles technologies, besoins méconnus par le client lui-même... Sur notre marché, comme sur tant d’autres, l’écoute, l’observation et la proposition de nouvelles missions, parfois réellement innovantes, parfois ajustées sur des segments précis de clientèle, constituent une clé importante de la stabilité et du développement de nos cabinets. Nous savons tous que le dirigeant souhaite être débarrassé des tracasseries comptables, qu’il cherche une réelle ‘paix fiscale’, et qu’il aime le conseil réactif. La différenciation et la renommée se construisent plutôt aujourd’hui – et c’est très marqué en France, par exemple - sur l’anticipation, la proposition de nouveaux services, de parcours client plus ‘marketés’, d’accompagnements plus lisibles, de compréhension claire du réseau de partenaires autour du cabinet permettant de répondre à des besoins plus larges (patrimoine, assurances, financement, juridique pointu, informatique, innovations, management)...

Au passage, remarquons que nombre des grands succès dont on parle aujourd’hui (AirBnb, Uber,...) ne révolutionnent pas tant leur marché par de grandes innovations ou des offres très étoffées, mais par l’apport de solutions simples, facilitées par le digital, ayant pour qualité de résoudre un ou plusieurs irritants dans l’achat ou l’usage de services. Quelques trop rares cabinets revoient entièrement leurs cycles client avec cette optique de suppression ou de simplification de ce que l’on appelle ‘l’effort client’.

 

LA PERCEPTION DE VALEUR DANS LE PARCOURS CLIENT

Si l’on injecte dans notre parcours client les différentes zones de valeur successives perçues par le client, on fait aisément apparaitre les nouveaux domaines de réflexion du cabinet en tant qu’entreprise...’comme une autre’ : marketing de son offre, pédagogie voire ‘look’ (osons le mot) des produits et services délivrés, travail de la relation client, organisation d’un vrai suivi client ‘sortant’ (sans attendre que le client nous sollicite), et pilotage de la renommée. Observons le double sens judicieux du verbe ‘recommander’ : un client vraiment fidèle recommande et re-commande. Notons au passage que les Experts-Comptables de plusieurs pays constatent l’érosion de la durée moyenne de fidélité, par l’évolution des mœurs et la forte agressivité de certaines offres de tenue de comptabilité très packagées avec des tarifs agressifs. A titre d’exemple, si l’on projetait en France la fidélité d’un nouveau client sur plus de 8 ans, on table aujourd’hui plus raisonnablement sur 5 ans dans les projections de CA du cabinet.

 

L’IMPACT DU DIGITAL

Impossible d’éviter, depuis quelques années et particulièrement sur les derniers mois, la pluie d’articles, de conférences et même de livres traitant des profondes évolutions d’un grand nombre de métiers impactés par le digital. En France, le Docteur Laurent Alexandre – médecin, chef d’entreprise, conférencier et auteur - est autant célèbre pour ses réflexions sur la prolongation l’espérance de vie humaine (par l’évolution très rapide des technologies NBIC : Nanotechnologies, Biotechnologies, Informatique, Cognitique) que sur son annonce tonitruante de la mort des comptables pour 2030. Sans se lancer sur de la prospective aussi lointaine, observons avec pragmatisme les impacts actuel du digital dans notre cycle de valeur.

Le site internet du cabinet, et les réseaux sociaux pour ceux qui les utilisent, constituent des exemples des facettes positive du numérique, qui soutiennent la renommée du cabinet. Les dirigeants ne choisissent pas spontanément un prestataire de confiance par simple recherche via Internet, mais la recherche d’informations et la visite du site web constituent le complément systématique du bouche-à-oreille. Ainsi, le développement de la visibilité digitale des cabinets est une bonne chose. Par contre, si l’affichage de tarifs – qui vient tôt ou tard - a généralement pour effet de faciliter la perception de valeur et faciliter la prise de décision, ce sont malheureusement les offres à prix bas ou les offres réellement low-cost qui fleurissent les premières en ligne. L’impact a été observé dans plusieurs pays européens. Les consommateurs de comptabilité et de conseil prennent en quelques années tout au plus l’habitude de s’informer, de sortir des devis comparatif lors du premier entretien avec le cabinet, ou de rester fidèles... mais en renégociant un peu leurs honoraires... Préparons-nous à cette évolution culturelle, qui nous pousse à professionnaliser la présentation de nos services et de leur valeur !

L’impact le plus difficile à cerner, c’est le risque d’ubérisation. Le terme est très à la mode, déjà galvaudé, mais il porte pourtant plusieurs significations. Parlons ici de l’ubérisation du contact, c’est-à-dire le détournement du prospect par des plateformes de mise en relation. Ces nouveaux acteurs proposent des nouvelles manières de faire, s’affranchissant des règles historiques de fonctionnement du marché. Si les professionnels de l’hôtellerie trouvent certains intérêts dans des plateformes de type booking.com, ils constatent la perte de la maitrise tarifaire directe au profit de la plateforme, et l’importante croissante de l’avis des clients, devenu un élément clé de la décision d’achat. Sans parler d’AirBnb qui a démultiplié l’entrée des particuliers sur le marché. La comptabilité et le conseil sont potentiellement menacés par ce genre de plateformes, dont on voit les prémices en France, par exemple, avec des variantes comme pro.myexperteam.com, ou rivalis.fr.

Mais c’est probablement la conjugaison de l’automatisation et de la ‘simplification’, qui collent à la peau de la montée du digital, qui ont le plus d’impact sur la valeur perçue de nos prestations. La construction de nos tarifs est indexée sur le temps de collecte, de saisie, de production, impactés par l’automatisation – encore relative, mais – croissante des opérations. On dirait presque que la compta se fait toute seule ! Dans les médias, les gouvernements et les diverses instances entretiennent de leur côté, dans la majorité des pays européen, un discours de ‘simplification’ des opérations administratives. Prise en tenaille, la valeur perçue du service réalisé est entamée, et implique que les cabinets modifient à court ou moyen terme les axes de construction du prix et de perception de la valeur.

A cela il faut rajouter une autre réalité du digital : tous les clients ne sont pas demandeurs, tous les collaborateurs se sont pas équipés, formés ou ne serait-ce qu’à l’aise avec ces outils. La situation est criante en France, où de nombreux cabinets réfléchissent à la création d’un nouveau poste interne, le ou la ‘responsable digital’, chargé de veiller, parfois de choisir des outils, mais surtout de former les clients aux nouveaux services en lignes intégrés dans le portail du cabinet, point de passage obligatoire pour la fidélisation. Avec le rôle, aussi, de former... les collaborateurs. Ajoutons enfin quelques effets positifs du digital dans la fin du cycle client : les mails, le portail du cabinet, les sms, l’intégration peu à peu décomplexée d’outils de ‘CRM’ (ou ‘GRC’, Gestion de la Relation client) et les enquêtes de satisfaction sont autant de points de contact réguliers qui entretiennent le maintien d’une certaine relation, la perception de valeur et le pilotage de la satisfaction.

Quelques pistes d’action concrètes à retenir :

  • S’astreindre à une veille régulière de notre marché : Google alerts et équivalents, agrégateurs d’informations, présence au congrès et dans les réunions d’instances, d’associations, lectures régulières...
  • Choisir une stratégie digitale plutôt que subir les modes et les nouveautés des éditeurs. Organiser la formation fonctionnelle et culturelle de son équipe,
  • Diffuser un discours clair en interne et auprès des clients sur la réalité de l’automatisation et de la soi-disant simplification,
  • Réfléchir à d’autres présentation du prix que celle indexée sur le temps : faire glisser l’index de valeur vers l’écoute, la présence, l’anticipation, les parcours, la fréquence des rencontres...

 

L’IMPACT DU COLLABORATIF

Les impacts de l’économie collaborative sur la perception de valeur de nos services sont plus subtils. En 20 ans, les modes d’accès aux produits et services se sont démultipliés. Nous sommes passés schématiquement du principe unique d’achat en ‘magasin’ auprès de professionnels à la diversité de l’achat auprès des ‘pros’ et des particuliers en ligne (amazon et tous ses émules), l’accès à des services collaboratifs (blablacar et compagnie), l’accès à des marchés entièrement portés par des particuliers (AirBnB.com, ou leboncoin.fr dont l’utilisation a littéralement explosée en France en 4 ans), et l’émergence de nouvelles éthiques de consommation comme la croissance de la tendance ‘utiliser plutôt que posséder’ (Zilok.fr, jelouetout.fr, allovoisins.fr). Bref, le client s’habitue à un confort supplémentaire, au-delà du marketing des atouts des produits et services : la variété d’accès à ceux-ci, de l’achat à la livraison.

L’exemple le plus révélateur est le développement, en France, du principe du ‘cabinet en ligne’. Contrairement à ce que disent beaucoup d’articles, il ne s’agit pas d’une vraie ubérisation, d’un exemple de pur ‘low-cost’, ou d’une profonde réflexion de ‘stratégie océan bleu’ volontaire telle que l’on défini W. Chan Kim et Renée Mauborgne, d’Harvard University, dans leur célébrissime « Stratégie océan bleu » vendu à plusieurs millions d’exemplaires ! Mais... cela ressemble un peu à tout cela.

Le premier acteur identifié est le site ECL-direct, imaginé par deux experts comptables, en complément de leur cabinet traditionnel. Le site http://www.expert-comptable-tpe.fr a basé son succès (plusieurs milliers de clients) sur une offre modifiant le degré de participation du client, son mode de relation avec le cabinet, la typologie des profils assurant cette relation, et – aussi – la manière d’aborder le tarif. Précurseur décrié puis admiré, ECL-Direct a inspiré toute une série de sites délivrant les services d’un cabinet avec de nouvelles approches dans leur contenu ou leur spécialisation.

Pour les curieux, pour ceux qui veulent anticiper ces nouvelles perceptions de valeur, voici quelques lieux de promenade comme vous le proposerait un... ‘tour operator’ digital ! :

 

L’accès aux services du cabinet prend aussi de nouvelles formes d’accès physique, à l’instar des exemples comme les boutiques de services de CERFRANCE (https://www.lentreprendre.com/), des agences dédiées aux créateurs d‘entreprise d’In Extenso, branche « expertise », en France, du bien connu Deloitte (http://www.pointc.fr/).

Vous l’aurez compris, les nouveaux modes de consommation et la tendance ‘économie collaborative’ impactent déjà clairement la perception de valeur de nos services. Nos cabinets doivent offrir plus de variété dans l’accès aux services. Le principe ‘le cabinet s’occupe de tout’ doit être complété, dans l’offre, pas d’autres choix : ‘je scanne et envoi mes données au cabinet’, ‘je travaille sur la plateforme du cabinet’...avec, à chaque fois un impact clair sur la tarification et les conditions de service. Le client a des droits... mais aussi des devoirs !

A terme, nous pouvons nous poser des questions sur le développement plus global du phénomène du ‘crowdsourcing’ : les plateformes d’intermédiation rendant accessibles toutes sortes de prestataires, le client ne va-t-il pas répartir ses besoins sur plusieurs opérateurs plutôt que le seul cabinet ? La diversité des services de cabinet, rendue visible par une communication débridée, est alors une piste de travail que l’on ne peut plus négliger. L’augmentation de la largeur de gamme des services est par ailleurs un phénomène connu d’évolution des marchés concurrencés. Cette nouvelle tendance du décloisonnement des prestataires et des nouvelles répartitions de l’effort client a du bon : les jeunes collaborateurs sont curieux voire demandeurs de nouveaux modes de management émergents. La culture coopérative autour du client pousse peu à peu les réunions interservices, soutient le partage des informations en interne, et ouvre la porte à des relations plus structurées avec d’autres acteurs autour du dirigeant. Nous sommes sans doute qu’au début – bien qu’en France, la Loi Macron est accéléré le phénomène – d’une plus grande interaction interprofessionnelle (notaire, avocat, financiers, conseils divers, spécialiste des nouvelles technologies...) autour des besoins du dirigeant. L’efficacité du fonctionnement ‘en réseau de professionnel’ n’est pas nouveau ! Mais nous constatons que certains cabinets ‘marketent’ ces relations de façon plus lisible, centrées autour de leur marque, pour en récupérer la valeur perçue. L’augmentation des événements clients organisés par les cabinets en est un signe très visible.

Quelques pistes d’action concrètes à retenir :

  • Proposer une offre avec des degrés d’implication variables au choix, impactant l’engagement et le prix,
  • Organiser les nouveaux modes d’interaction entre les collaborateurs internes intervenant sur les dossiers,
  • Identifier, structurer et impliquer son écosystème interprofessionnel autour du cabinet.

 

LES IMPACTS D’UNE COMMUNICATION CROISSANTE

La Profession, en Europe, dispose d’un certain recul et d’une certaine maturité sur les impacts de la ‘libéralisation’ progressive de la communication, marquée par la poussée des premiers sites internet dès le début des années 2000, et ponctuée par l’autorisation du démarchage officialisée en 2011. Chaque pays a cependant digéré et adapté ses règles déontologiques à sa manière. Si les communications massives et nocives pour l’image de la Profession restent rares, la culture globale de la communication de la marque et de l’offre a globalement beaucoup évolué dans ces quelques dernières années.

Lors de la dernière enquête menée en France par nos soins auprès de plus de 400 cabinets de toutes tailles, le budget de communication allouée par un cabinet affichait une moyenne de 3,5% du CA, là où les spécialistes annoncent une moyenne basse de 5% du CA en B to B (source : site officiel du ministère de l’économie française, marketingpourpme.org). Les cabinets semblent avoir accepté de dépenser un minimum pour leur visibilité institutionnelle, mais le marketing de l’offre, les communications ponctuelles de ‘vie des services’, et la variété des outils utilisés est encore faible. Il est temps de bien le réaliser : le marketing de l’offre, les valeurs de marque, l’éthique du cabinet sont et seront de plus en plus travaillés. Prévoyez la croissance de votre budget sur ce point, pour défendre voter crédibilité dans un paysage de communication de plus en plus chargé et affiné.

Attention cependant à la sur-promesse, efficace parce que les dirigeants sont encore peu éduqués à la publicité des cabinets, mais tout aussi dangereuse à terme que pour n’importe quel produit ou service... En même temps, les plaquettes de cabinets, les supports de missions sont plus courants, et sont de moins en moins perçus comme de l’agressivité commerciale. Les divers supports de communication clarifiant les produits, les services, la répartition du qui-fait-quoi, les conditions à respecter, et tout le back-office (formation des collaborateurs, respect des normes, charte de valeurs, d’engagement et de qualité, investissement d’équipement effectués par le cabinet...) sont en phase de développement et soutiennent la défense de valeur de nos prestations.

Une question se pose toutefois sur ce qui nous attend : si le ‘pouvoir du client’ se développe par les ‘avis clients’ et ‘notes’, ‘étoiles’ et par les suggestions additionnelles (‘ceux qui ont acheté ceci ont aussi acheté cela...) données aux produits et services dans de nombreux domaines (c’est un des principes majeurs de booking.com, tripadvisor, AirBnb, encore...), doit-on penser que cette pratique se développera chez nous, comme on commence à la voir aux Pays-Bas ou ailleurs ? Nous passerions alors par une nouvelle phase d’apprentissage, la gestion transparente de la valorisation par la communication client, ce qui n’est pas si simple que cela.

Quelques pistes d’action concrètes à retenir :

  • Avoir un « diamant de marque » (charte, ambition du cabinet, slogan, baseline, univers graphique et visuel, mots clés, valeurs, etc.) approfondi, original et cohérent. Construire une offre claire et un plan de communication budgété.
  • Proposer une offre avec du choix de contenu et de prix
  • Réfléchir au développement du marketing des services du cabinet, plus que celui des produits (la traditionnelle liste des missions) : accueil client, parcours, entretiens, suivi, communication sortante, événements clients & événements ‘réseau’...

 

DEUX PISTES DE SYNTHESE

Au terme de cette réflexion sur les 3 facteurs principaux agissant sur la valeur perçue de notre métier passionnant, nous pourrions encore intégrer d’autres axes de travail issus de la transformation de la demande globale des clients et des collaborateurs, ainsi que l’évolution des conditions d’exercice, par anticipation ou par réaction des instances européennes et professionnelles. Mais ces ‘forces’ supplémentaires sur la ‘matrice de Porter’ de notre marché concurrencé sont à la fois floues et relativement imprévisibles au regard des nombreux leviers d’action que nous venons de soulever.

Comment rassembler toutes ces réflexions en quelques lignes de leitmotiv pour nos cabinets, qui doivent garder la renommée et la technicité historique de notre Profession, tout en étant de plus en plus ‘entreprises de services’ dans leur fonctionnement ?

Nous vous proposons deux pistes.

La première est issue de l’ambitieuse enquête « 3 RULES FOR SUCCESS » menée auprès de 25 453 entreprises, par Michael E. RAYNOR et Mumtaz AHMED, et restituée en avril 2013 dans l’Harvard Business Review. C’est simple :

  1. FAIRE MIEUX AVANT DE FAIRE MOINS CHER
  2. LE CHIFFRE D’AFFAIRES AVANT LES COUTS
  3. IL N’Y A PAS D’AUTRE REGLE

La seconde piste est issue de notre Club ESPACE INNOVATION, qui rassemble en France 110 experts dirigeants de cabinets, groupes, groupements et réseaux, et qui ouvre maintenant ses portes en Belgique. Quel que soit le degré d’avancement, la taille, le lieu d’implantation, l’histoire, l’équipe ou les spécialités de votre cabinet, le process suivant fonctionne à merveille :

  1. En premier lieu, TRAVAILLER VOTRE RAISON D’ETRE. C’est elle qui donnera du sens à votre stratégie, votre marketing, vos services et le rayonnement de votre équipe. C’est le ‘golden circle’ du WHY/HOW/WHAT très bien expliqué par Simon SINEK dans une de ses célèbres conférences ‘TED’. Allez, cherchez un peu sur le Web...
  2. CHOISSISSEZ VOTRE DIMENSION DE CABINET. Selon votre équipe, vos choix d’équilibre de vie, choisissez de ‘répondre aux besoins de mes clients’ ou, à l’opposé, une vraie stratégie de croissance assumée, ‘je développe mon business’. Trop de cabinets se trompent en subissant une stratégie de croissance mal vécue, une course au chiffre d’affaire. Grossir, grossir, grossir... ce n’est, de loin, pas la seule solution.
  3. Soyez INTENSE ET COHERENT. Du sol au plafond. Depuis la stratégie à la délivrance des prestations, en passant par l’accueil client (de plus en plus scénarisé), le positionnement prix, la communication, les cibles de clientèles choisies, la tonalité de la relation client et du management... Ecoutons les clients, faisons notre métier à fond à notre manière, mais avec le souci de la cohérence de nos idées. Pas en copiant un peu ce que font tous les autres, ou ce que proposent nos propres éditeurs et fournisseurs. Pour ne plus être un nième cabinet comme les autres. Comme dans la restauration, les possibilités de succès sont nombreuses !

Les derniers mots, nous les tenons du philosophe et écrivain Vincent CESPEDES, bien en vogue en France, qui disait aux experts comptables présents lors de sa conférence au club :

"PLUS LE DIGITAL PREND DE L’IMPORTANCE, PLUS L’HUMAIN PREND DE LA VALEUR".

 

Gauthier ROUSSEL & l’équipe ESPACE INNOVATION - gauthier.roussel@espace-innovation.com